Exemplo prático: Melhoria de processos com o Six Sigma

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Uma empresa, independente do tamanho ou segmento, busca através de processos, obter resultados positivos. O que não se espera, é que alguma dessas ações do processo, estejam afetando de forma negativa os resultados.  A solução, para qualquer que seja o problema, pode ser a utilização de metodologias, como por exemplo a de estruturação de processos de excelência, denominada “Six Sigma“. 

Focada em eliminar as causas raízes dos problemas, o metodologia “Six Sigma” é  baseado em tomadas de decisões a partir de dados estatísticos e ferramentas da qualidade. O conjunto de práticas do Six Sigma possui duas metodologias inspiradas na ferramenta de gestão Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming Ciclo (PDCA), utilizada no mundo inteiro.

 

Duas principais metodologias do Six Sigma:

  • DMADV : Defina Metas, Meça e Identifique, Analise, Detalhes de Design e Verifique o Design;

  • DMAIC : Defina o problema, Meça Aspectos Chave, Analise os Dados, Melhore o Processo e Controle.

Neste texto você vai conhecer como o problema de uma empresa de serviços foi solucionado, utilizando o conjunto de práticas do Six Sigma, baseado na metodologia “DMAIC”.

 

O caso:

O engenheiro e especialista Six Sigma Nível Black Belt, Paulo Miyamoto, contou ao Blog Conexos como implantou DMAIC, na resolução de um problema, em uma empresa de prestação de serviços, através do atendimento ao público. Durante as etapas da metodologia, ele pode fazer o  reconhecimento do problema em relação ao segmento que a empresa está inserida, quais foram as soluções propostas e os resultados obtidos após a implementação das práticas.

  • EMPRESA:

No ambiente de serviços, os benefícios são mais intangíveis e de difícil quantificação em comparação aos benefícios de um ambiente industrial, onde vemos coisas materiais. A organização de atendimento ao público seguia os seguintes procedimentos: Protocolar pedidos e depois aguardar o comunicado do andamento do processo

  • PROBLEMA:  

Os dois procedimentos eram feitos de forma recorrente, porém as informações não eram fornecidas de forma transparente, sendo assim não era possível compreender quais seriam as próximas passos que o cliente deveria dar. Tendo em vistas essas informações, foi possível identificar as Críticas para a Qualidade do processo (CTQ – Critical To Quality”). 

As consequências das CTQ’s, foram facilmente reconhecidas. Os prazos não eram atendidos, com isso a organização recebia diversas ligações ao dia por parte dos clientes, perguntando sobre o andamento do pedido protocolado. 

A falta de clareza entre os processos, fazia com que os clientes fossem transferidos por ligação para outros setores, para obter informações relevantes sobre o andamento do pedido. Mas mesmo tendo a informação no sistema,  as respostas eram genéricas, como por exemplo “EM ANÁLISE“, sem uma explicação do por quê. 

Essa ação demonstrava a falta de estruturação no fluxo de trabalho, deixando os clientes sem a informação necessária, questão que gerava um outro problema.

Após fazer tentativas por ligação para a busca da informação do motivo da demora, muitas pessoas iam pessoalmente até a organização, para buscar as informações que não foram esclarecidas desde o início do processo. 

 

O primeiro desafio para a solução foi de reunir as 17 áreas passíveis das demandas e entender com o maior interessado em resolver a situação as preocupações diárias. Foi necessário uma árdua sessão de brainstorming com alguns participantes por área.

Após definido quais eram os CTQ’s, os participantes por área explicaram como o fluxo funcionava e foi percebido que a matriz de combinação dos 17 departamentos envolvidos, era de alta complexidade, praticamente de infinita combinações.

Ao medir quais eram os assuntos mais recorrentes para iniciar o processo, foi feito um gráfico de Pareto do histórico do fluxo, que ordena a frequência das ocorrências, da maior para a menor, priorizando os problemas. Assim foi possível  identificar rapidamente quais eram os departamentos chaves e os mais prováveis de variações de encaminhamento de acordo com a pendência.

Após essa medição,  foi possível analisar quais eram as respostas recorrentes e as que os clientes queriam ouvir. Com isso, foram implementadas respostas padrões e a disseminação da informação no portal da entidade, reforçando a comunicação aos usuários de que as informações estavam disponibilizadas ON LINE no site.

  • RESULTADO:

Os indicadores de tempo médio de tramitação estavam despencando e a quantidade de pessoas que estavam circulando nas dependências também. Com todo o processo de atendimento sendo explicado com clareza desde o início, a informação começou a ser confiável. A partir disso, as pessoas vinham pessoalmente até o local, apenas para fornecer informações solicitadas e não mais para saber se o pedido estava parado e se existia alguma pendência.

Sendo assim definindo, medindo, analisando, implementando e controlando estabeleceu-se um ciclo análogo ao PDCA, para eliminar as causas raízes do problema. O que esperado estava acontecendo, entregar o serviço dentro do prazo combinado, sem “surpresas” desagradáveis. 

Além disso, clima organizacional entre  colaboradores melhorou. Visto que não foi reduzido a quantidade de profissionais, muito menos a necessidade de horários estendidos para aplicação da metodologia.

Melhorias adicionais, caso a metodologia fosse utilizada em outros setores da empresa:

Indiretamente, outras economias poderiam ser contabilizadas internamente, como redução com materiais de higiene e limpeza por ter menos pessoas circulando nos locais, menos afastamentos por estresses e mais projetos aprovados na entidade, gerando mais arrecadações futuras.